مدیریت کیفیت جامع
موضوع:
فهرست
|
ردیف |
عنوان |
صفحه |
|
1 |
مقدمه |
1 |
|
2 |
اهمیت و ضرورت مدیریت کیفیت |
3 |
|
3 |
تعریف کیفیت |
3 |
|
4 |
مفهوم کیفیت در TQM |
4 |
|
5 |
عوامل مؤثر در مدیریت کیفیت جامع |
6 |
|
6 |
مشارکت مدیر در مدرسه |
6 |
|
7 |
گسترش آگاهی و درک روشن از TQM |
7 |
|
8 |
توسعه دانش ، نگرش و مهارت کارکنان |
7 |
|
9 |
اصلاح و بهسازی زیر ساختهای مدرسه |
8 |
|
10 |
عوامل زیر ساختی سازمانی مدرسه |
9 |
|
11 |
دمینگ |
10 |
|
12 |
14 نکته دمینگ فلسفه ای برای تربیت |
11 |
|
13 |
چرخه دمینگ |
11 |
|
14 |
TQMو مدیریت فرایند مدار در مدرسه |
12 |
|
15 |
نقش مدیران در بهبود کیفیت آموزش |
12 |
|
16 |
ابزارهای اصلی کیفیت |
14 |
|
17 |
4 گام چرخه بهبود کیفت |
15 |
|
18 |
گام اول: آمادگی برای برخورد با موضوع |
15 |
|
19 |
گام دوم: روشن کردن وضعیت |
15 |
|
20 |
گام سوم: ایجاد جنبش |
15 |
|
21 |
گام چهارم: ریشه دار کردن تغییرات |
16 |
|
22 |
20و یژگی مدیران به یاد ماندنی |
16 |
|
23 |
چگونه یک مدیر دوست داشتنی باشیم |
17 |
|
24 |
نتیجه گیری |
20 |
|
25 |
منابع و مأخذ |
22 |
مقدمه
كيفيت در آموزش و پرورش و در مدارس بهتغييراتي گفته ميشود كه در رفتارهايدانشآموزان بروز ميكند. پس تنها معيار معتبر كيفيت، تغيير رفتار مطلوب دانشآموزاناست. كيفيت در مدارس و در سطح كلان آموزش و پرورش جلب رضايت و حتي خشنوديدانشآموزان و والدين آنان است. زيرا بهانتظارهاي ايشان پاسخ ميدهد. هدف تحقيق در اينپژوهش تعيين مديريت كيفيت جامع در مدرسه است. در اين نوشته بهسؤالهاي ذيل پاسخگفته شده است.
1-كيفيت يعني چه؟
2- مديريت كيفيت جامع يعني چه؟
3- راهبردهاي شروع مديريت كيفيت جامع در مدرسه چيست؟
4- فوايد مديريت كيفيت جامع چیست؟
مدرسهاي كه از مديريت كيفيت جامع برخوردار است بهدانشآموزان، معلمان و برآورده شدننيازها و خواستههاي آنان توجه ويژهاي دارد. بنابراين در مقابل نيازهاي آنان قادر است ازخود واكنشي سريع نشان بدهد و ميتواند منابع محدود خود را بر روي فعاليتهايي متمركزكند كه بهرضايت ايشان منتهي ميشود
كيفيت در آموزش و پرورش و مدارس بهتغيير يا تغييراتي گفته ميشود كه دررفتارهاي دانشآموزان بروز ميكند. تنها معيار معتبر كيفيت، تغيير رفتار مطلوبدانشآموزان است. كيفيت در همهي ابعاد رفتاري دانشآموزان ظاهر ميشود يعني ازنوعي جامعيت و كليت برخوردار است
كيفيت بهتر كالاها و خدمات، نتيجه فرايند مطلوب آموزش يا تعليم و تربيت وبهعبارت ديگر ناشي از افزايش دانش، نگرش و مهارت نيروهاي انساني است. از اينرو خيلي سريع توجه بهكيفيت و ارتقاي مستمر كيفيت در نزد اهل علم و دانش،مؤسسهها، مراكز علمي و فرهنگي از جايگاه ويژهاي برخوردار شد. دانشگاهها،مدارس، مراكز علمي و پژوهشي جهان هر روز با نوآوريهاي جديد بهدنبال ارتقايكيفيت خدمات و ارائهي آن بهمشتريان خود هستند. مؤسسهها و شركتها بهخوبياين نكته را كه رضايت مشتريان و گيرندگان خدمات، توجه بهخواستهها و نيازهايآنان، تأثير مستقيم در افزايش درآمد و سود و اعتبار اجتماعي آنان دارد رادريافتهاند. از طرف ديگر با رشد دانش و آگاهي مردم، تنوع نيازها و خواستههايآنان و همچنين پافشاري مردم و حكومتها براي بازسازي و بهسازي گستردهي نظامآموزشي و درسي، توجه بهكيفيت نسبت بهگذشته اهميت بيشتري پيدا كرده است
مديريت كيفيت جامع روش انجام دادن كار مبتني بر همياري است براي بهبودمداوم كيفيت و بهرهوري در سازمان، از قابليتها و استعدادهاي گروه مديران و گروهكاركنان بهره ميگيرد
مديران سازمانهاي فاقد مديريت كيفيت جامع 30% وقت خود را به مقابله با شكستواحدها، شكايات و مشكلگشايي اختصاص ميدهند. از آنجا كه مديريت كيفيتجامع اين وقت را صرفجويي ميكند، مديران وقت بيشتري در اختيار دارند تابهرهبري، برنامهريزي پيشاپيش و پردازش انديشههاي جديد اختصاص داده و ازنزديك با مشتريان كار كنند
اهميت و ضرورت مدیریت کیفیت
امروزه بهبود كيفيت در زمينههايي مثل صنعت و توليد، بهداشت و آموزش وپرورش يك ضرورت محسوب ميشود. در قلمرو آموزش و پرورش، بهدلايلي نظيركاهش روزافزون بودجهها، پايين بودن سطح دانش و مهارت دانشآموختگان وپافشاري مردم و دولتها براي بازسازي يا بهسازي گستردهي نظامهاي آموزشي،توجه بهكيفيت اهميت بيشتري پيدا كرده است.
اقدامات فزايندهاي كه در سطح جهاني از نظر خودگردان كردن مديريت مدارس،ارج نهادن بهابتكار عمل مديران و طولاني كردن ساعات درسي و سال تحصيليصورت ميگيرد، از نشانههاي بارز اين توجه است. در اين شرايط، صاحبنظرانمديريت در آموزش و پرورش، مفاهيم >مديريت كيفيت جامع< را با مختصري تغيير وتعديل، ابزارهاي مهمي براي بازسازي نظامهاي آموزش و پرورش قلمداد ميكنند
تعريف كيفيت
كيفيت در آموزش و پرورش و در مدارس بهتغييراتي گفته ميشود كه در رفتارهايدانشآموزان بروز ميكند. پس تنها معيار معتبر كيفيت، تغيير رفتار مطلوبدانشآموزان است. كيفيت در مدارس و در سطح كلان آموزش و پرورش جلبرضايت و حتي خشنودي دانشآموزان و والدين آنان است زيرا بهانتظار همهي ايشانپاسخ ميدهد. كيفيت بهمعناي داشتن آموزشهاي درست، مواد آموزشي بدون عيب،بدون نقص (حداقل عيب و نقص) پشتيباني صحيح و دقيق و دوستانهي معلمان ودانشآموزان، پايدار كردن و افزايش طول عمر يادگيري است. در مدارس كيفيدانشآموزان و معلمان در هر كجا كه هستند از مدرسه و فرايند آموزش آن دفاعميكنند و بر فرايند امور آن نظارت دارند.
شبكه بينالمللي نهادهاي تضمين كيفيت در آموزش عالي ، كيفيت را انطباق وضعموجود با استانداردهاي از قبل تعيين شده دانسته و كافمن و هرمن (1985)كيفيت را متناسب بودن ويژگيهاي عناصر با انتظارها تعريف كردهاند. >فايگن بام< (1951) ميگويد اين كه يك محصول بتواند با حداقل هزينه ممكن هدف مطلوب راتأمين كند، كيفيت اتفاق افتاده است. >دمينگ< (1993) كيفيت را حد قابل پيشبينيميداند كه بتوان با حداقل هزينه بهآن رسيد. >كزازبي<معتقد است كيفيت، تطبيق يكمحصول و خدمات با الزامات (ويژگيها و استانداردهاي) از پيش تعيين شده است.در ضمن كيفيت را درجهاي از برآورده سازي الزامات توسط مجموعهاي ازويژگيهاي ذاتي نيز تعريف كردهاند
مفهوم كيفيت در TQM
چهار مورد تطبيق را در دورهي تكامل شامل ميشود:
1-تطبيق با استاندارد
2-تطبيق براي كاربرد (استفاده(
3- تطبيق با هزينه
4-تطبيق با آخرين نياز
ارتقاي مستمر كيفيت و بهبود و بهسازي فرايندهاي مختلف در مدرسه و توجه وتمركز بر آن يكي از مهمترين عناصر مديريت كيفيت جامع است
مديريت كيفيت جامع يك سفر يا راه است نه يك مقصد و همهي افراد بايد در ايننهضت مشاركت كنند. ايجاد چنين حركت مشاركتي در مدارس، با توجهبهويژگيهاي نيروي انساني و كاركنان آن كار چندان دشواري نخواهد بود.
1- مديريت كيفيت جامع يك نظريه نيست، بلكه يك حركت و نهضت همگاني است،مديريت كيفيت جامع فعاليت جداگانهاي نيست بلكه راه صحيح كسب وكار است.
2- مديريت كيفيت جامع، روش مديريت گروهي انجام دادن كار براي بهبود مداومكيفيت و بهرهوري قابليتها و استعدادهاي مديريت و نيروي انساني كار است.
3- مديريت كيفيت جامع رويكردي مشتري محور، استراتژيك و منظم براي بهبودمداوم عملكرد است.
4- مديريت كيفيت جامع، فرايندي است متمركز بر روي مشتريها، كيفيت محور،مبتني بر حقايق (بخش دادهها و روش آماري) و متكي بر تيمها كه براي دستيابيبهاهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها، توسط مديريت ارشدسازمان رهبري ميشود.
5- مديريت كيفيت جامع در بسياري از عرصهها، آمادهي برانگيختن اميدواري وتناسب طبيعي با آرزوي رهبران آموزش و بهبود امور در مدارس و جوامع انسانياست
دستيابي بهكيفيت برحسب تصادف و يا از طريق دستورهاي مديريتي حاصلنميگردد و لازمهي آن ايجاد تغيير در فرهنگ رفتار مديريتي و تغيير نگرش افرادنسبت بهمفهوم كيفيت است. فرايند ايجاد اين تغييرات بهاعمال نوعي خاص ازمديريت - مديريت كيفي جامع - نياز دارد
عوامل مؤثر در مديريت كيفيت جامع
1-مشاركت مدير مدرسه:
مشاركت مدير از مهمترين عوامل در نهضت و حركتهمگاني TQMدر مدرسه است، مدارس موفق در اجراي مديريت كيفيت جامع،موفقيت خويش را مرهون مشاركت و حمايت مديران ميدانند. اين امر مديران مناطقآموزش و پرورش و بالاتر را نيز شامل ميشود.
با مشاركت مديران در بهبود كيفيت (كيفيتبخشي مدرسه)، ساير كاركنان از جملهمعلمان نيز مشاركت ميكنند.
مديران مدارس، نيازمند سبك رهبري اقناعي و نفوذ در قلب و روح كاركنانهستند. سبك مديريتي كه بر پايهي مشاركت، قابل رؤيت و استوار باشد و بتواند درمورد ارزشها و راهبردها بهصورت كارآمد و درست قضاوت كند، نه اين كه صرفٹ برپايهي قدرت فردي مدير. نكتهي ديگر انگيزهي مدير مدرسه ميباشد، شناساييعواملي كه باعث انگيزش رهبري مدرسه ميشود، بسيار مهم است. شناسايي اينعناصر، اولين نقطهي حركتي و اولين عامل يادگيري است. منشأ بزرگي از يادگيريمديران بازديد و مشاهدهي آنان از مدارس ديگر ميباشد. مدارسي كه به TQMتوجهدارند و بهآن عمل ميكنند و مدارسي كه مشاركت كاركنان را در دستور كار خود قراردادهاند.
2-گسترش آگاهي و درك روشن از TQM:
مديران و همهي كاركنان بايد آنچه كهدربارهي TQM در آموزش و پرورش و فوايد آن در بهبود مستمر و اثربخشي مدرسهمطرح است را بهخوبي درك كرده و نسبت بهآن اعتماد و باور عميق داشته باشند. اينامر مستلزم آن است كه اولا همهي افراد آموزش لازم را دريافت كرده و ثانيٹ در عملحلاوت اجراي مديريت كيفيت جامع در مدرسه را بچشند.
آنچه كه بيش از واژهي آموزش مطرح است، چگونگي ارائهي آموزشهاي لازمدربارهي مديريت كيفيت جامع ميباشد. اين كه كاركنان در يك محل جمع شده وبهطريق آموزش كارگاهي آموزش ببينند، كار پسنديدهاي است، ليكن روش بهتر، قرارگرفتن كاركنان در فرايند اجراي مديريت كيفيت جامع در مدرسه ميباشد. آنان دركميتههاي كاري مرتبط بهخودشان عضو شده و زير نظر مدير و معاونان مدرسه كه قبلاآموزشهاي لازم را ديدهاند بهكار مشغول ميشوند. >يادگيري بر بنياد كار<شيوهيمؤثري در آموزش و يادگيري مديريت كيفيت جامع است. بدين طريق كاركنان مدرسهدر فرايند كار قرار گرفته و خود فرايند بهآنان ميآموزد كه چه بايد بكنند. با اين روشضمن انجام كار كيفي در مدرسه، نسبت بهمديريت كيفي جامع آگاهي يافته و بهآنمعتقد و متعهد ميشوند.
3-توسعهي دانش، نگرش و مهارت كاركنان:
قدم سوم در توسعهي مديريتكيفيت جامع، توسعهي دانش، نگرش و مهارت كاركنان است. هر چه افراد دانشبيشتري داشته باشند، در گسترش مديريت كيفي جامع در مدرسه و اثربخشيبرنامهها موفقتر خواهند بود. دانش، با نگرش و مهارت ارتباط مستقيم دارد. هرچهافراد دانش بيشتري كسب كنند، نگرش آنان تغيير يافته و با مهارتتر ميشوند.
نوع نگرش و رويكرد نسبت بهمدرسه ميتواند موجب تسهيل در منابع مدرسه و يابالعكس شود و مانع در راه توسعهي مدرسه باشد. >مدير دروندادگرا و وظيفهاي<همهي موفقيتهاي مدرسه را تنها در گروي افزايش ظرفيت و وروديهاي سيستممدرسه ميداند; در مقابل >مدير فرايندمدار< كه علاوه بر توجه بهوروديهاي سيستمبر فرايند نيز متمركز شده و بهاصلاح، بهبود و بهسازي فرايند در مدرسه ميانديشد.اين دو نگرش و رويكرد كاملا با هم متفاوت هستند.
زايش بسياري از موفقيتها مرهون تغيير در نگرش و جهت است. در بسياري ازمواقع اگر جهت را عوض نكنيد بهرغم افزايش در ظرفيتها و منابع، پيشرفتينخواهيد داشت. بهعنوان مثال، ميز دفتر كارتان كه 2 متر طول و 60 سانتي متر عرضدارد را نميتوانيد بهصورت افقي و پهنا از در اتاق، حتي با افزودن تعداد نفرات كمكيخارج كنيد، مگر اين كه سمت و جهت ميز را تغيير دهيد. آنگاه خواهيد ديد كه با يكيا حداكثر 2 نفر اين كار انجامپذير ميشود.
مهارت كاركنان نيز كه متأثر از توسعهي دانش و رويكرد ميباشد، كمك ميكند تابهجزئيات كارها توجه شده و از ضايعات و هدر رفتن فرصتها بكاهد
4-اصلاح و بهسازي زير ساختهاي سازماني مدرسه:
يادگيري اجتماعي يكي ازمشخصههاي مهم مديريت كيفيت جامع است. يادگيري اجتماعي در مدرسه راميتوان نوعي يادگيري شبكهاي يا يادگيري از مدارس ديگر، دانشآموزان، والدين،نهادهاي فرهنگي جامعه، مديران و مسؤولان مناطق آموزش در نظر گرفت: >مديريتكيفيت جامع نوعي تجربهي مستمر سازماني و اجتماعي<است بنابراين مدارسبهتنهايي نميتوانند راهكارهاي سازماني توسعهي مديريت كيفيت جامع را پيدا كنند.اصلاح زير ساختهاي سازماني توسعهي مديريت كيفيت جامع را پيدا كنند. اصلاحزير ساختهاي سازماني مدرسه اعم از مجموعهي روشها، مقررات ودستورالعملها، آييننامهها، بهسازي منابع انساني، توسعهي مناسبات و ارتباطاتسازماني را در توسعهي شبكهي اجتماعي آن تقويت ميكند.
توجه بهعناصري مانند ارتقاي كيفيت، گسترش آموزش، اشاعه و ترويج دانايي وعقل و منطق، توسعهي فعاليتهاي اجتماعي مدرسه و ارتباط متغيرهاي داخلسيستم با پارامترهاي آن، دريافت گواهي استاندارد و توسعهي روشهاي نوين،ميتواند مدرسه را در انجام مأموريتهايش ياري دهد
5-عوامل زير ساختي سازماني مدرسه:
پياده كردن مديريت كيفيت جامع درمدرسه، مستلزم توجه بهمواردي تحت عنوان عوامل زيرساختي سازماني است. اينعوامل زيرساختي ميتوانند بهشرح زير دستهبندي شوند:
الف- پياده كردن مديريت كيفيت بخشي مدرسه، مستلزم تنظيم اهدافي مشخص است كهبايد در راستاي اهداف وزارت آموزش و پرورش (مصوب شوراي عالي آموزش وپرورش) باشد. اهداف وزارت آموزش و پرورش بسيار كلي است و مدارس بايدبرحسب دورهي تحصيلي و با نگاه بهاهداف كلي، اهداف اختصاصي و تفصيلي وقابل دستيابي خود را تدوين كنند.
ب- سازماندهي در مدرسه انجام پذيرد و همهي كاركنان در امور مختلف بهبرنامهريزيمدرسه كمك كنند و براي پياده شدن مديريت كيفيت جامع در مدرسه، پيشتاز شوند.
ج- دورههاي مختلف آموزشي (كارگاههاي آموزشي) بهمنظور تواناسازي كاركنانمدرسه برگزار شود.
د- براي افرادي كه در پياده شدن مديريت كيفيت جامع بيشتر تلاش ميكنند پاداش وجوايزي در نظر گرفته شود
ژاپنيها انقلاب كيفي را در دنيا رهبري كردند. در دههي 1950 ميلادي كالاهايژاپني در دنيا بهرونوشت برابر اصل است مشهور شدند و نظام مديريت ژاپن برايتضمين بقاي خود كيفيت گرايش را سرلوحه خود قرار داد.
هندي و امكن با تأكيد بر اينكه مشتريان ما در آموزش و پرورش چه كساني هستندبحث كيفيت را بهمدارس كشاند، نمايش فيلم ويدئويي تام پيتر بهنام >جستجويكمال< در كلاسهاي مديريت بحث كيفيت را بيشتر آشكار ساخت
دمينگ
يكي از بزرگترين نظريهپردازان در مديريت كيفيت جامع، دكتر دبليو ادواردزدمينگ است. او كنترل آماري فرايند (SPC) را بهژاپنيها آموخت و هميشه اين نظررا حفظ كرده كه مديريت بايد دركي از انحرافات آماري داشته باشد. آموزش او منجربهكاهش ضايعات و دوبارهكاريها شد و بهبهبود بهرهوري انجاميد.
دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستمها و فرآيندها با مسؤوليت مديران است و آنانبايد انحرافات در سيستمها و فرآيندها را با استفاده از نمودارهاي كنترل بشناسند وكنترل كنند.
شهرت دمينگ نتيجهي نظريههاي او و بهويژه برنامهي چهارده نكتهاي چرخهدمينگ اوست.
14 نكتهي دمینگ فلسفهاي براي مديريت :
1 - ايجاد انسجام و ثبات در هدف
2 - پذيرش فلسفهي جديد
3 - حذف نياز بهبازرسي انبوه
4 - متكي نكردن كسب و كار بههزينه
5 - بهبود مستمر
6 - نهادينه كردن آموزش در ضمن كار
7 - نهادينه كردن رهبري
8 - حذف ترس
9 - درهم شكستن موانع بين بخشهاي سازماني
10 - حذف پرخاش و نصيحتگري
11 - حذف استانداردهاي كار
12 - حذف موانعي كه افراد خواهان مهارت كاري را كنار ميگذارد
13 - نهادينه كردن برنامهاي محكم براي يادگيري و خودبهسازي
14 - همه را بهكار در زمينهي تغيير و تبديل واداشتن
دمينگ روشي سيستماتيك براي حل مسأله و بهبود ارائه ميكند كه بهچرخهيدمينگ معروف است.
چرخهي دمينگ
از اين روش ميتوان در مراحل مختلف انجام كار استفاده نمود و هر كاري را پس ازاجرا دوبارهنگري، اصلاح و بهبود بخشيد. البته مفهوم كيفيت در دهههاي اخير تغييرزيادي كرده و از وظيفهي تخصصي يك بخش كاركردي بهوظيفهي فراگير و سازمانيتبديل شده است. توجه بهكيفيت و بهبود آن در تمامي فرايندها و فعاليتهايسازماني از هدفگذاري خدمات پس از فروش، گسترش يافته است. كيفيت محصولنهايي يا خدمات ارائه شده، تجمع مشخصات كيفي مراحل و فرايندهاي جامعسازماني قلمداد ميگردد.
TQM و مديريت فرايندمدار در مدرسه
مدارس بهعنوان يك سيستم اجتماعي، از طريق وروديها و فرايندها،دانشآموختگان را بهجامعه تحويل ميدهند پس بايد بهفرايندها مديريت نمود يعنيبر تمامي فعاليتهايي كه در مدرسه صورت ميگيرد، با اين هدف كه بدون داشتنبازرسيهاي مكرر در طول انجام كار، خطاها را مشخص و برطرف كرد تا در كيفيتمحصول بهبود مستمر حاصل شود.
سؤالي كه در اينجا مطرح ميشود اين است كه محصول چيست؟ آيا محصول(نتايج واسطهاي) و يا حتي برونداد نهايي آموزش است يعني نمرههاي كسب شده درطول سال دانشآموزان، تعداد فارغالتحصيلان، تعداد كساني كه گواهينامه دريافتكردهاند؟ اگر بهآموزش از ديدگاه فراسوي كلان بنگريم، بايد سعي در بهبود پيامدهادر جريان آموزش نماييم. نبايد بهبود كيفيت را بهنتايج خرد و كلان محدودكرد، بايدافزايش اثرات اجتماعي دانش آموختگان را موردنظر قرار داد و در نهايت هدف ازبهبود كيفيت در مدرسه را در افزايش خودكفايي فردي، اعتماد بهنفس، اتكا بهخود درسطح جامعه و خودگرداني افراد دنبال كرد.
نقش مديران در بهبود كيفيت آموزش
براي بهبود كيفيت و بهسازي آموزش، از طريق بهبود فرايندهاي مدرسه، اولينموضوعي كه مطرح ميشود نقش مديران مدارس در بهبود مستمر كيفيت و تكيه برفرايندها است كه نقشي بسيار شاخص است زيرا كه عامل اصلي كنترل افراد، فرايند ياسيستم است. مسؤوليت فرايند نيز با مديريت است. تقريبٹ هميشه اين مديريت استكه در آموزش كاركنان ناتوان است. مواد و ابزار نامناسب براي كار فراهم ميكند،بهطراحي ضعيف از فرايندها اقدام ميكند و از افراد انتظار دارد كه در شرايط بد كاركنند اما وقتي كاركرد ضعيف است، همين مديران خشمگين ميشوند (همان منبع).
پس ابتدا بايد مديران نقش خود را در بهبود مستمر كيفيت و انجام بهتر فعاليتهابپذيرند. براي اين كار بايد آموزش مستمر و مداوم براي مديران وجود داشته باشد.اين آموزشهاي مستمر ميتواند باور مديران را در مورد مديريت سنتي تغيير دهد وآنان با رويكردي نو بهبازانديشي، بازسازي و بازآفريني آموزش بپردازند. در جهتمديريت فرايندمدار بايد از شعار معروف مديريت كيفيت جامع بهره جست و آنايجاد رضايت در مشتري است. بايد فعاليتهاي مدرسه در جهت ايجاد رضايت وپويايي و نشاط مشتريانشان كه همانا فراگيران هستند، باشد. البته در عين تمركز بردانشآموزان در مديريت فرايندمدار رضايت همهي كاركنان مدرسه بهويژه معلمانمورد توجه است.
اصول مهم در پياده كردن مديريت فرايندمدار
پياده كردن مديريت فرايندمدار در مدرسه و براي بهبود كيفيت بايد چند اصل مهمو كليدي را بپذيريم:
1- درك نياز به تغيير
2- داشتن تفكر و برنامهريزي استراتژيك
براي مديريت فرايندمدار بايد مدير، برنامهريزي استراتژيك داشته باشد. اينبرنامهريزي در سطوح مختلف صورت ميگيرد ليكن در تمام سطوح نظام آموزشيفرايند برنامهريزي استراتژيك داراي چهار مرحلهي زير ميباشد.
3- تعيين سطح برنامهريزي
4- گردآوري دادهها
5- برنامهريزي
6- اجرا و ارزيابي
7- نتيجهي برنامهريزي استراتژيك تفكر استراتژيك است. دستيابي بهاين تفكر،مهمترين تجربهاي است كه براي مديران حاصل ميشود. بهبود و آيندهي جامعه،مستلزم انتخاب اين شيوه تفكر است
8- هدفگذاري و تعيين اهداف واقعي و قابل دسترس
9- پذيرفتن خطاها و حركت در جهت از بين بردن آنها
10- توجه بهمشاركت تمامي افراد ذينفع در امر آموزش. شامل: دانشآموزان، اوليا،معلمان، براي بهبود كيفيت
11- اهميت دادن بهكار تيمي و جايگزين نمودن كار تيمي بهجاي كار فردي
12- تمايل بهساده نمودن كارهاي پيچيده
13- توجه بهتدريجي و مستمر بودن كيفيتبخشي بهآموزش و پرهيز از كسب نتايجآني و گسسته
ابزارهاي اصلي كيفيت
اقداماتي كه ميتوان آنها را ابزارهاي اصلي كيفيت نام گذارد، در عين ساده بودنبسيار قدرتمندند. اين ابزارها عبارتند از:
1 - نمودارها
2 - هيستوگرام و نمودارهاي دستي
3 - توفان فكري
4 - شيوهي گروه اسمي
5 - تحليل پارتو
6 - نمودار جريان
7 - نمودار استخوان ماهي
هر يك از اين ابزارها ميتواند با كمك در موارد زير براي بهبود كيفيت مفيد باشد.
الف- درك اينكه در سيستم فرايند چه ميگذرد؟
ب- تصميمگيري دربارهي آنچه بايد در مرحلهي بعد انجام داد و اينكه اولويت دركجاست؟
ج- عرضه مورد گزارش
چ- شرح برنامهها براي پيشبرد بهبود كيفيت
ح- روشن نمودن نتايج اقدامات صورت گرفته براي بهبود كيفيت (بوي دل، 1380(.
با وجود تنوع ابزارهاي اصلي كيفيت، همهي آنها نوعي يادداشتبرداري مستمراست. از علتها و نحوهي انجام كار، بهنظر نگارنده هر مديري ميتواند خلاقيتداشته باشد و از روشهاي ابتكاري نيز بهره گيرد. بههر صورت بهبود كيفيت آموزشبهصورت چرخه است كه اين نشان دهندهي استمرار و پويايي بهبود كيفيت ميباشد.
4 گام چرخهي بهبود كيفيت
گام اول: آمادگي براي برخورد با موضوع
در اين گام بايد تصميم گرفت كه روي كدام موضوع بايد كار كرد و چه كسي بايداين كار را انجام دهد، بهعبارت ديگر در اين گام اولويتبندي انجام ميگيرد با توجهبهموقعيت و وضعيتي كه در آن قرار گرفتهايم براي تشخيص موارد ذكر شده ميتوان ازابزارها، روشها و مدلهاي ارتقاي مستمر كيفيت استفاده كرد.
گام دوم: روشن كردن وضعيت
در اين مرحله بايد بهمشاهده، جمعآوري دادهها و سپس تحليل دادهها پرداخت.تقريبٹ هميشه بهتر است كه اين كار با ترسيم نمودار از فرايند آغاز شود. بهاين ترتيبمسأله را مستقيمٹ ميتوان روشن كرد.
پس از اين، فرايند را ضمن جريان كار آن بايد ديد. در ادامه لازم است كه بهتحليلفرايند پرداخته شود. شيوههاي تحليل فرايند جهت پاسخ بهاين سؤال كه دلايل ممكنبراي اينكه امور آنچنان كه مطلوب است نميگردند، چه هستند؟ را ميتوان برگزيد.يك شيوهي مفيد براي رسيدن بهپاسخ چنين سؤالي شيوهي پنج چرا است. در مواردپيچيده نيز ميتوان از نمودار علت و معلولي بهره جست.
گام سوم: ايجاد جنبش
پس از تحليل جامع وضعيت بايد كوشيد تا فرايند را چنان تغيير داد كه بهبود موردنظر حاصل گردد. در اين گام بايد برنامهريزي و اقدام لازم انجام شود. در واقع در اينگام كوشش ميشودكه راه حلهاي مختلف انتخاب و از بين آنها بهترين راه حل بهبود،انتخاب و اجرا گردد. در بررسي راه حلهاي ممكن، تا آنجا كه ممكن است بايد ازشيوهي توفان فكري استفاده كرد.
در اين گام ميتوان از نمودار جرياني جهت نشان دادن تغييرات حاصل نسبتبهوضعيت سابق بهره برد. براي كمك بهتدارك راه حلهاي مختلف، همكاري تماميافراد فعال در زمينهي فرايند لازم است. سپس بايد اين راه حلها را آزمود. پس ازآزمون تغييري خاص، بايد با جمعآوري دادهها و بهارزيابي نتايج پرداخت. برايارزيابي باز بايد بهجمعآوري دادهها، گفتگو با افراد درگير، ترسيم منحني و نمودارميلهاي، پارتو يا جريان پرداخت.
از تمامي اين نكات نتيجه ميگيريم كه كداميك از تغييرات ارزش ادغام در رونداستاندارد كار را دارد.
گام چهارم: ريشهداركردن تغييرات
تا اينجا موضوعها انتخاب، وضعيت را مشاهده و تحليل راه حلهاي ممكن رافراهم و آزمايش كرديم. حالا بايد اين تغييرات موفق وارد روند انجام كار گردند.نتايج حاصل تثبيت و استاندارد شده از طريق برنامههاي آموزشي وارد فرايند گردند ودوباره چرخه از نو آغاز شود و بهبود مستمر در كيفيت بهصورتي پويا تداوم يابد.
20 ویژگی مدیران به یاد ماندنی
1 ) اعتماد به نفس
2 )کنترل طرز بر خورد
3 ) پافشاری
4 ) مداومت در بهبود وضعیت
5 ) داقت و پایبندی به اصول اخلاقی
6 ) اول اندیشه ، بعد گفتار
7 ) خلاقیت
8 ) فروتنی در انظار
9 ) سبک داشتن
10 ) شهامت
11) شوخ طبعی
12 ) کمی نقش بازی کردن
13 ) جزء نگری
14 ) خوب بودن در کار و نیل به رهبری
15 ) جنگیدن به خاطر کارکنان
16 ) پذیرش اشتباهات
17) صراحت لهجه
18 ) مهربانی
19 ) کنجکاوی
20 ) رقابت
چگونه یک مدیر دوست داشتنی باشیم؟
از آنجا که باورها و ارزشها ریشه در برداشت ما از خود، اجتماع و دنیایی دارد که در آن زندگی میکنیم همواره این باورها به صورت فیلترهای ادراکی عمل میکنند که فقط پذیرای پدیدههاییاند که به مذاق ما خوش میآیند و با ارزشهای ما همسازی دارند. از همینرو گاه باورهای منفی نه تنها دنیای ما را محدود میسازد و امکان انتخاب درست را از ما سلب میکند بلکه ما را از پرداختن به اندیشههای نو، خلاق و مفید باز میدارند.
از آنجا که باورها و ارزشها ریشه در برداشت ما از خود، اجتماع و دنیایی دارد که در آن زندگی میکنیم همواره این باورها به صورت فیلترهای ادراکی عمل میکنند که فقط پذیرای پدیدههاییاند که به مذاق ما خوش میآیند و با ارزشهای ما همسازی دارند. از همینرو گاه باورهای منفی نه تنها دنیای ما را محدود میسازد و امکان انتخاب درست را از ما سلب میکند بلکه ما را از پرداختن به اندیشههای نو، خلاق و مفید باز میدارند و این احتمال وجود دارد که شخص تا حد افراد بیصلاحیت نزول کند. باورها و ارزشها اکتسابیاند و در بستر فراز و نشیبهای زندگی شکل گرفته، تغییر یافته و تکامل مییابند و در نهایت زیربنای الگوی رفتاری فردی و اجتماعی را شکل میدهند.
از این رو انسانها برای شناخت یکدیگر باید از ارزشها و باورهای هم مطلع شوند تا زمینه تفاهم برای انجام کار مشترک فراهم آید.
در این راستا برای نیل به این هدف به نکاتی چند میپردازیم که نه تنها توفیق بیشتر در عرصه فعالیتهای اقتصادی را نصیب مدیران میکند بلکه آنها را در حیطه فعالیت خود دوست داشتنی و قابل اعتماد مینماید:
1- انگیزه دادن به کارکنان: شیوههایی را به کارکنان خود پیشنهاد نمائید که در پروسه انجام کار آموزش بینند و مهارتهای لازم را کسب کنند. علائق و اهداف شغلی آنها را بشناسید و فرصتهای لازم را برای نیل به این هدف فراهم کنید. تمایلات و عوامل جذب کننده کارکنان خود را شناخته و مورد بررسی قرار دهید. بجای پرداختن به این موضوع که چه عواملی ایجاد انگیزه در کارکنان شما میکند، مستقیماً آنها را مخاطب قرار داده و سئوال کنید "انتظارات آنها از کاری که انجام میدهند چیست؟" "پیشنهادات آنها برای تکامل کارشان کدامند؟" سپس برداشت و تصورات خود را در این مورد بررسی و تجزیه و تحلیل نمائید. به آینده کارمندان خود علاقه نشان دهید و روشهایی را در پروسه کار اعمال کنید که تحرک بیشتر در وضعیت و موقعیت آنها به وجود آورد. روشهایی که شرایط مناسب برای آموزش و کسب مهارت در زمینههای جدید را برای آنها فراهم کند. کارکنان خود را از موضوعاتی که با آن مواجهاند مطلع نمائید و شرایطی ایجاد کنید که به اطلاعات مفید برای ارتقاء کیفیت کار خود دسترسی داشته باشند .
2- حمایت از اعمال و پیشنهادات درست کارکنان: به پیشنهادات سازنده و انتقادات صحیح کارکنان خود در حیطه فعالیت مشترک اهمیت دهید و با ایجاد تغییرات مناسب در شرایط کاری اعتمادشان را جلب نمائید
در روابط کاری از به کاربردن کلمات با بار "مطلق" جداً پرهیز نمائید و با شناخت و احترام به باورها و ارزشهای مورد قبول کارکنان خود زمینه شکوفایی خلاقیتهای آنها را در حیطه کار فراهم آورید. به جای واژه "من" از واژه "ما" در روابط خود با دیگران بهره بگیرید. اجازه ندهید شیوه برخورد توأم با منییت در کار اثر گذاشته و مانع انجام آن گردد. همواره به عنوان عضوی برابر و همسان در کارها شرکت کنید و در عمل نشان دهید که برای نیل به اهداف مشترک همواره در کنار کارکنان خود حضور فکری و فیزیکی دارید. با خونسردی و ملایمت مدیریت نمائید. در مورد عقاید و باورهای کارکنان خود، فردی قضاوت نکنید. برای نمونه چنانچه یکی از کارکنان اشتباه میکند یا پیشنهادات نادرستی را ارائه میدهد به جای انتقاد فردی نظر دیگر کارکنان را درحضور آن کارمند جویا شوید.
به عقاید آندسته از کارکنان خود که انرژی مثبت دارند و با منفیگرایی برخورد میکنند اهمیت دهید و سایرین را هم تشویق به این عمل ارزشمند کنید. به منظور ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان خود در موقع توضیح اهداف و استراتژی سازمان به جای واژه "شما" از واژه "ما" استفاده نمائید. بیان کلماتی مانند "شرکت ما" ، "سرنوشت کاری ما" ، "موفقیت ما" و "مشتریان ما" در کارکنان شما اعتماد و انگیزه تعلق به سرنوشت سازمان را شکل میدهد، به گونهای که آنها نیز خود را در موفقیت و ناملایمات سازمان سهیم میدانند و آنچه را که در توان دارند در جهت رشد و ارتقاء سازمان به کار خواهند گرفت. همواره شنونده خوبی باشید، مدیران موفق و لایق هرگز با توسل به شعار و سخنرانیهای جذاب اهداف سازمان خود را برای دیگران توضیح نمیدهند. آنها با گوش دادن به حرف و پیشنهادات سایرین موضوعات را تجزیه و تحلیل و جمعبندی مینمایند و این فرصت را فراهم میکنند تا کارکنان در اتخاذ تصمیمات خود را سهیم بدانند.
گشادهرویی و خونسردی نیز از خصایص برجسته و نیک مدیران کاردان است، در برخورد با مشکلات و کارکنان با رویی گشاده مسائل را حل و فصل نمائید. به نیازهای مادی و فکری کارکنان خود بیندیشید، و در صورت امکان تأمین نیازهای آنها را مقدم بر نیازهای شخصی خود قرار دهید
نتيجهگيري
مشاركت براي بهبود مداوم كيفيت جامع در مدارس زمينههاي اجراي TQM قبل ازاجرا، مشاركت مدير مدرسه، گسترش آگاهي و درك روشن از مديريت كيفيت جامع وايجاد باور عميق در كاركنان نسبت بهآن، توسعهي دانش، نگرش و مهارت آنان واصلاح و بهسازي زيرساختهاي سازماني مدرسه از جمله عوامل و نكات مهميهستند كه بايد در شروع TQM بهآن پرداخت
مدرسهاي كه از مديريت كيفيت جامع برخوردار است بهدانشآموزان، معلمان وبرآورده شدن نيازها و خواستههاي آنان توجه ويژهاي دارد. بنابراين در مقابلنيازهاي آنان قادر است از خود واكنشي سريع نشان بدهد و ميتواند منابع محدودخود را بر روي فعاليتهايي متمركز كند كه بهرضايت ايشان منتهي ميشود
براي تغيير و ارتقاي كيفيت مدرسه، مدير بايد بداند كه عاملي كليدي در سطحمدرسه بهشمار ميآيد
مدارس ما نيازمند مديران دانش و رهبران اثربخش و تحول آفرين در سازمانهاييادگير هستند. مديراني كه فرآيندمدار و آيندهگرا باشند. مديران فرايندمدار، مديرانيهستند كه روشهاي گردآوري منابع مالي، انساني و دانش مورد نياز براي نوآوري دربرنامهي درسي اثربخش را بهخوبي بشناسند. يعني بهجاي تمركز در وروديهايسيستم مدرسه، بهفرايند توجه شود و ديدگاههاي آينده را بررسي كرده و راههاييبراي تغيير پيشنهاد كنند مديران مدارس هرگاه آموزش لازم را در جهت مديريت فرآيندمدار و بهبود كيفيتفرا گرفته و باور كنند كه هدف از كار ايشان، رضايت دانشآموزان است، خود در راهايجاد تغيير پيشقدم ميشوند. ايشان درمييابند لازمهي فعاليت در جهت بهبود،انجام يك سري اقدامات اساسي است كه لزومٹ اعمالي سخت و طاقتفرسا نيستندبلكه چون اين اقدامات بر پايهي برنامهريزي، مشاركت عمومي، ايجاد توافق عموميبههمراه ساده كردن امور پيچيده و بهكار بستن تجربهها براي جلوگيري از خطاهايمجدد ميباشند، باعث افزايش رضايت شغلي و در نهايت باعث آسانترشدن و مدونگرديدن مديريت خواهند شد.
ايشان با استفاده از ابزارهاي كيفيت، مجموعهي علل را مشخص كرده و ضمناينكه سعي نميكنند مشكلات را مخفي كنند، در جهت حل عيوب گام بر ميدارندبراي حل مشكلات يا خطاها هميشه از آزمون خطا استفاده ميكنند. آنان از چرخهيبهبود كيفيت استفاده ميكنند تا دوبارهكاريها كم شود و خطاها در مراحل بعديتكرار نشوند.
مديران با استفاده از اين نكات كليدي، بر فرايندها مديريت ميكنند و بهاين وسيلهباعث افزايش كميت يا كيفيت خروجيهاي سيستم نسبت بهوروديهاي آن ميشوندو در نهايت باعث فرستادن دانشآموختگاني با علم و اخلاق بالا بهجامعه خواهندشد.
منابع و مأخذ
1-توراني، حيدر، 1382، مديريت فرايندمدار در مدرسه، تزكيه.
2-جمياري، همايون، 1372، كيفيت گرايش، چري هورتيز، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، وزارت آموزشو پرورش.
3-علاقهبند، علي، 1374، مديريت كيفيت فراگير، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، وزارت آموزش وپرورش.
4-فقيهي، فاطمه، 1379، مديريت مدرسه محور، پژوهشكده تعليم و تربيت.
5-كمالي خلخاليان، مسعود، 1378، بررسي وظايف مديران در فرايند مديريت آموزشگاهي، فصلنامه مديريت،شماره 22.
6-محمد حسيني، محمد، 1378، رهبري آموزش براي كيفيت، ادوارد ساليس، فصلنامه مديريت در آموزش وپرورش، شماره 21.